请看国家非物质文化遗产东阿阿胶制作技艺代表性传承人、总裁秦玉峰的口述：
秦玉峰：如何把阿胶从边缘品类带到主流品类
东阿阿胶有三千多年历史，在工业文明当中它渐渐被淡忘，这个品类被边缘化了，边缘化的特征就是低价值，低端消费人群，基本上在农村市场销售。进行定位之后，使它重新焕发了青春活力。下面我就把这个过程给各位做一个分享。
战略选择与实施效果
（复方阿胶浆），是国家级非物质文化遗产。东阿阿胶也是国家认定唯一炼胶技艺代表性传承人单位，我就是传承人代表。
阿胶，因为出自东阿而得名。所以，东阿阿胶既是发源地，也是领导者，还是中华老字号，也是国家保密工艺。东阿阿胶有两个国家级保密工艺，一个是阿胶（福字阿胶），一个是复方配方（复方阿胶浆），是国家级非物质文化遗产。东阿阿胶也是国家认定唯一炼胶技艺代表性传承人单位，我就是传承人代表。
关于东阿阿胶的战略选择。2006年东阿阿胶面临着原料驴皮短缺、产品被边缘化等严峻问题。之前为了谋求业务发展，我们进行多元化，涉足了啤酒、医疗器械、印刷、医药商业等等多个业务，但是效果并不理想。于是我们进行战略检讨，重新清晰战略。经过多家公司对比，我们选择了特劳特中国合伙人邓德隆先生及其团队来为我们定位。在这之前，就是2002年特劳特刚刚进入中国不久，我们就和邓先生合作过一次，做了一个新产品的定位，但由于法律等各种原因没有执行。这次经过多家对比，我们认为从市场营销角度来讲，还是特劳特团队来做定位更适合。
在这个背景下，经过调研，梳理，最终决定我们的战略是聚焦主业，实施“单焦点多品牌战略”。因为阿胶品类被边缘化，所以我们聚焦阿胶主业，做大阿胶品类，塑造阿胶高端品牌形象，回归主流人群，延伸产业链条，通过继承、创新，引领阿胶的品类发展，推进阿胶现代化、国际化进程，实现从优秀到卓越的跨越。核心就是“单焦点多品牌战略”。
我们的目标是“5年再造一个‘东阿阿胶’”。当时我们从2002至2005年几乎停滞不前，这个目标感觉是“摸着石头过河”。虽说5年再造一个阿胶，翻一番，实际我们向员工承诺有三个翻番：销售额和利润翻一番，员工的薪酬也要翻一番。结果两三年的时间已经达到。这是战略聚焦。
我们的战略定位是分了两个层面的，聚焦战略是企业层面的，还有产品层面的战略定位，就是按照单焦点多品牌战略，培育多个品牌。比如我们推出一款“九朝贡胶”，定位在“补血领导者”，用这个定位提升品牌价值，恢复补血市场，因为当时补血市场很乱，很多产品做上几年就没有了。还有像“桃花姫”阿胶糕是一个新产品。这是单焦点多品牌，我们有四个独立品牌。
阿胶在历史上有丰富的评价和资料，我们对这些史料进行梳理，配合定位进行传播。比如阿胶与人参、鹿茸一起被称为“滋补三宝”。因为你是“滋补三宝”，你得说出滋补三宝的价值来，用价值来推动价格。通过传播，阿胶“滋补三宝”这一定位被广泛地认知和接受，复方阿胶浆“补血大品牌”的定位被消费者共知，“九朝贡胶”新品牌成为引领阿胶价值回归的象征。另外，桃花姫阿胶糕没有做任何推广，一分钱广告没做，就销售了一个多亿，今年做到两个亿。
在战略定位过程当中也受到很多干扰和阻力。从2006年开始启动定位，2007年开始推广，直到现在，有些人对定位的推广一直有自己的想法，他认为这不行，做这么一个点能行吗？我们有好多功效，特别是保健品有很多功效，你选择一点会不会市场越来越小？只提阿胶不提东阿阿胶是否会影响品牌？等等。我们所有的传播、所有的广告宣传当中只说“阿胶”，没说“东阿阿胶”，因为阿胶是个品类，是个行业。所以，在这个过程当中有很多热爱阿胶的人的劝阻，还有领导的关心，但我们还是坚定走下来，包括调整队伍等等都走下来了。
自2007年实施，我们销售收入和利率都是增长的，对阿胶品类的发展效果也是非常明显的。我们的利润和净利润都是接近40%的增长；品牌价值也达到了32.1亿元，增长率为27%；特别是股票市值由2005年的22.1亿，到2010年达到325. 18亿，增加13.7倍，也就是说产品消费市场和资本市场两个市场都认可了。单体阿胶销售额从2005年的3个亿，今年能到15个亿，这是单品种通过定位取得的效果，由此就可以看到定位的威力和它的作用。
这些效果应该是我们战略选择的结果，也是坚持的结果。在实施过程当中，前期不是所有的人都明白，所以说这也是需要强力去推动。
“十二·五”期间的战略定位
那么，我们“十二·五”怎么做？
我们“十一·五”从结果来看效果非常显著，证明“十一·五”的聚焦战略和品牌定位提升了公司的品牌力和竞争力，取得了非常好的效果。那么，我们在2009年的下半年到2010年请特劳特公司又给我们做了一个战略，重新做了一个市场调研调整，也就是重新又做了一个定位，在“十二·五”期间，继续实施聚焦阿胶主业，培育多个品牌，按照这个定位继续推进。
首先是公司的战略，我们要做产业链掌控型的企业，为什么呢？随着农业机械化、城市化进程的推进，阿胶的主要原料驴皮产量在逐年下降。如果我们不关注上游，如果毛驴像斑马一样进了动物园的时候，肯定就不行了，更别提做大了。所以，从2002年开始，东阿阿胶就开始关注上游，现在我们是唯一一个在上游建立原料基地的企业，我们建有13个基地，“十二·五”期间争取达到20个基地。
通过品类的引领，好多大的企业也加入了阿胶阵营。像同仁堂也加大力度要做大阿胶产业，太极集团也进入阿胶行业。另外济南一个很有实力的企业叫宏济堂，它的股东是力诺集团，主业是做太阳能的，几百亿的集团，也加入了。另外我们在没做品类的时候，我们同行在2006年的时候都快倒闭了，现在都感谢东阿阿胶引领了他们的发展，因为价格一回归，他们现在活得很好，发展得很好。如果这些企业都关注上游的时候，这个品类就做起来了，这个行业就能做大。
我们的产业链是上游延伸，延伸到原料；下游拓展用户，以中医为主题，为依托，以四季养生膏方为载体等等进入健康服务领域——这也是围绕主业。现在对原料我们全过程是溯源的，一个原料供应系统，全国溯源，就是原料产地，谁家养殖，一开始就建立档案，现在都使用RFID芯片。现在作为传统中医药代表，对国际友人，包括一些政要，都是用我们阿胶来赠送，也体现了回归的价值。
我们刚刚说了重新定位，特劳特先生也有一本书《重新定位》，我们2010年对前些年的情况进行一个整理，阿胶作为滋补三宝，定义为“滋补国宝”。这就是我们以定位为主的15秒广告说词：“阿胶，神农本草经上品”——《神农本草经》列为“滋补上品”，这条很重要，说了为什么阿胶是滋补国宝。——“李时珍《本草纲目》记载：阿胶，出东阿，故名阿胶。”后面是“滋补国宝，东阿阿胶”。
复方阿胶浆也重新定义。复方阿胶浆有两个功效，前些年只做一个功效，也是特劳特团队又给做了新的定位，目的是扩大市场份额。复方阿胶浆在补血市场调研连续6年是国内第一品牌。因此，主要针对头晕，乏力，失眠，脸色差，贫血情况，往往由于气血不足，广告说词是：“复方阿胶浆，国家保密秘方，补气养血，30年补血大品牌，补血补气补身体”。气血足就身体好，请用复方阿胶浆，这是给出一个逻辑。这个传播里面有症状，也有信用状，还有市场定位，还有自己的定位。
我们在定位过程中也走过弯路。我们一个市场总监离开现在的岗位，就是因为在定位上有些偏离。实际上，我们在4年的时间内换了4个营销总监。我们原来请了甄子丹做过一个广告，投入也不少，但那个废掉了，因为不能影响定位的传播。现在广告就是把甄子丹作为一个道具来用，用那些明星还是来诉求定位。我们说，每一个真正执行定位的过程也是挺曲折的，有些传统的观念在影响、左右着定位的实施。
我们的桃花姫阿胶糕，成为保健品第一品牌，它定义阿胶糕，“每天吃阿胶，不用自己熬，桃花姫阿胶糕，正宗阿胶黑芝麻，打开就能吃，还能随身带，桃花姫阿胶糕”，也是特劳特团队给提供了一个精准定位。
以上就是在“十二·五”期间，东阿阿胶按照聚焦战略，按照单焦点多品牌定位来推进的整个的体会分享。
对战略定位的感受与认识
可以说战略定位需要有勇气做出决策。经过这几年，我们以前那些服务业都退出了，尽管我们少了十几亿的销售额，但是阿胶质量提升了，公司价值提升了，更聚焦于自己的主业了，这才是长久之计。我们两家医疗商业机构有非常好的网络，有10个亿的销售规模，但是也都退出了。所以，在这方面没有勇气很难做出决策。医疗器械，还有印刷业，这些都是年盈利两千万、三千万的业务，今年全部剥离了。这是做出战略取舍。
还有定位传播要有信用状产生，另外还有战略宣贯和执行。没有宣贯和执行，定位很难落地，因为受到很多干扰。这不只是一个新产品，而是关系到消费者包括我们自己员工的认知，几十年代代相传，你现在改变了，或者减少了，很多人是很心疼的。所以，作为宣贯和执行来讲，要求总经理必须在这方面有勇气。
再一个，作为品类领导者，首要职责是维护并开拓品类。品类做大，领导品牌受益最大，这是我们的真实感受。因为阿胶面临品类的边缘化问题，其他企业都不做了，可以说1986年以后，到2005年之前，好多企业不做了，包括天津达仁堂、杭州青春宝等等，现在这些企业都在恢复阿胶业务，就是因为品类做大了。我认为他们加入这个品类，对阿胶品类是好事，对东阿阿胶来讲，并不是竞争加强了，而是这个市场总份额扩大了。这方面，在以前没有这几年的实践之前，是不相信也不接受这个观点的，那不是培育竞争对手吗？但是在这个过程当中，我们真实地感受到，领导品牌把品类做大，除了责任之外，还有就是自己会有更好的收益，这是体会与分享。
另外定位战略就是给品牌的精确制导，能有效获得消费者的心智。这在《定位》原书上讲的很好了，我只是分享我的一些感受。三千多年阿胶文化是巨大的宝贵资源，中医药在民间有着广泛的基础，如果定位精准，传播力再大一点，这个市场是巨大的。所以，我们在这方面投入还不够，阿胶的广告还不多，现在这个品类起来了，好多大的企业都加入了，在“十二·五”期间，我们的下一个做法更要强化品牌，更要强化定位，这个方面大家一起来做，这个市场容量才可以更加扩大。
最后感谢特劳特先生的定位理论，给千年滋补国宝插上腾飞的翅膀。希望各位朋友关注阿胶的发展，也关注中医药健康品牌的崛起，谢谢！
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特劳特定位：东阿阿胶5年市值增长15倍，从20亿元到300亿（2011-9-27）
秦玉峰：尊敬的邓总，各位嘉宾、同仁，上午好！
东阿阿胶有着两千多年的悠久历史，在发展过程中也碰到了一些瓶颈，特别是刚才讲到了阿胶的发展，其实05年就已经停滞不前了，06年处于下降的趋 势。在这样的情况下我们进行了战略的研讨，在这个过程中找到了邓德隆先生，邓德隆先生给公司重新树立战略，实施之后应该说企业得到了翻天覆地的变化。
从这里来讲，东阿阿胶应该说有央企的背景，李荣融在今年的7月份一次会议上讲，国外的CEO需要花费很大的精力吸引见多识广的顾客，同时消费者也正在成 为生产者，企业应该重新思考具有哪些能力，从而实现更高的价值。我觉得这段话对于今天的主题“定位”——占领顾客心智资源，有异曲同工之妙。东阿阿胶也是 中华老字号，拥有两个国家保密配方，也是国家认定的唯一阿胶制作基地的传承人企业，我本人就是阿胶的唯一传承人。我是06年5月份接过接力棒，当时面临着 阿胶的原料驴皮的短缺，阿胶产品被边缘化，因为要急于发展也面临着多元化发展的考验。公司在这样的情况下要进行清晰战略。我们决定请“外脑”，经过对比我 们选择了专业的特劳特（中国）公司邓先生的团队。而后确定了战略，就是“单焦点.多品牌”的战略，公司也确定了一个目标“五年再造一个东阿阿胶”，销售、 利润、员工收入要实现翻番。单焦点就是聚焦在阿胶主业上，并且培育多个品牌协同发展。
在聚焦战略的指引下实施了阿胶的品类推广，多品牌建设，文化营销策略引领下的阿胶价值回归工程。通过中医文化的策略宣传东阿阿胶，因为阿胶有两千年的文化 和历史，通过《本草纲目》记载“滋补三大宝：人参、鹿茸和阿胶”，借势“人参”在顾客心智中的强势实施关联定位，再整合销售终端，把东阿阿胶摆在“人参” 的旁边。另外，复方阿胶浆作为补血大品牌的定位已被消费者广泛认知。“九朝贡胶”作为高档阿胶的新品牌成为引领阿胶价值回归的象征，现在应该说在两万多块 钱一公斤，有时候拿钱还买不到，中秋节前在翠微大厦卖了4盒，将近8万块钱。在实施“定位战略”以后，05-09年东阿阿胶实现了快速增长，市值由05年 的22.1亿增长到了今年的325.18亿。
结果证明“十一·五”聚焦和品牌定位战略的正确方向、公司发展快速。“十二·五”期间将继续实施聚焦阿胶主业，培育多个品牌战略，现在这个战略又开始了新的一轮，我们的目标仍然是再利用五年的时间再造一个新阿胶，销售收入、利润、员工收入再翻一番。
从这种定位和策略实施以后，阿胶的产品销售，从去年开始一直断货，现在缺货表上待发的还有五六千万，所以我们说要拓展上游和加强下游保健服务。
拓展的三大市场：巩固补血市场、拓展滋补市场、布局美容市场。聚焦四个终端：稳固要点终端、做强超市终端、拓展医院终端、自建直营终端。再一个是优化业务结构，调整市场结构，争取实现OTC、保健品、医院三足鼎立结构。
对于九朝贡胶，定位高端、塑造高价值品牌，引领阿胶价值回归。09年我们把它送给了股神巴非特先生，上次杰克.特劳特先生来我们也把它送给了他。现在定位 在“滋补国宝”，由于这个“定位”，对包装进行了调整。复方阿胶浆，这是国家保密配方。桃花姬固元稿糕——上等阿胶制成的上等固元膏。
实施战略的一些体会，刚才也讲了一些，总体体会“定位战略”确实需要勇气，需要作出战略取舍，我们过去的广告和宣传都要进行重新梳理，我们也有这样的艰难 抉择。第二，定位传播要有信任状做支撑。第三，必须是企业一把手负责战略的宣贯与执行。第四，围绕定位建立战略配称，实施组织变革，有些团队要鼓励，原来 是一个团队运作，现在就要分开推进。第五，品类领导者的首要职责是保持领导地位并开拓品类，品类做大领导品牌受益也最大。
这是实施这个定位战略这四年来的体会，我们的感觉定位战略就是给企业营销做了精确的指导方向，有效获得消费者的心智。可以说两千多年来的中医药文化是巨大的宝贵资源，感谢特劳特先生的定位理论和邓老师团队给东阿阿胶插上了发展的翅膀，谢谢！谢谢大家！
主持人：秦总很大的长处很善于把这种战略的思路用企业的语言跟企业内部做沟通，而且秦总在全盘管理企业上有很多的心得和体会，下面请大家抓住这个机会跟秦总做个简短的沟通。
（提问）：我这个问题问给谢老师，我们通过学习半年多，刚刚了解点皮毛，好象又绕回去了，很多企业在获得定位理论的建议是把保留一个主要的品类，其它的都砍掉，而东阿阿胶并不是这样做的，而是扩展了很多品类同时发展。
秦玉峰：向下游发展是东阿阿胶提出来的，整个产品的定位是特劳特给的，这要结合自己的特点，为什么发展多个品牌呢？阿胶的产品分类很多，因为我们最核心竞 争力就在阿胶上，因为阿胶有很强的地域性和不可复制性，为什么叫阿胶呢？就因为在东阿这个地方有炼造阿胶的水，现在养驴的少了，我们就要通过养驴使阿胶保 留下来。中国在传统文化中有追求长生不老、健康长寿的理念，吃唐僧肉不是目的，目的是长生不老，于是我们感受到了这个产业的潜力，所以上游延伸原料，下游 延伸服务业，这是公司在战略定位的前提下执行的，并不矛盾。我们开了40多家店，在和供应商一样的价格基础上，我们每个供应商都实现了盈利。
主持人：秦总在我们的策略上做了一些拓展，因为他们有自己的实际情况，作为一个领导者，是可以单焦点、多品牌的发展，这是没问题的。
（提问）：前段时间河北报道了阿胶的事件，东阿阿胶对这件事情是怎么看的？
秦玉峰：这个问题非常好，也是大家目前关注的问题，阿胶行业面临这个危机这是第二次了，02年央视报道了有人用马皮做阿胶的事件，现在又出现了这样的事 件，我们要维护的首先是投资者的利益，首先告知这不是东阿阿胶，尽管好多人误认为这是东阿阿胶，但投资人并不认为是东阿阿胶，好多人说它是东阿阿胶，他不 是恶意的，因为关心消费者的利益也在跟他们说明并不是这样。我们在终端通过各种渠道和连锁药店消费者做一些说明，三者的利益：消费者、投资者和记者，因为 出了事之后政府的关系是很重要的，实际上他们认为是东阿阿胶在发动这次事件，实际上不是，我们维护还来不及呢，因为发生事件谁伤害最大？所以我们跟政府做 了非常积极的沟通，之后政府也做了更正，这是非常好的一次危机公关事件，而且我们的股票连续在上升，因为投资者也认为这是一次非常好的行业整顿，对品牌有 所区分。所以在这方面，今年我们的销售也好、市场也好、股票市场都没受到影响，而且对阿胶的信心有所增加，应该说这更有利与阿胶品牌的成长。
（以上内容取自2011年9月27日“特劳特2010中国行”大型论坛暨《中国企业如何转变增长模式》上的嘉宾演讲内容！）
