前言
东阿阿胶1952年建厂，1996年上市，大股东是央企成员华润集团。目前东阿阿胶员工有4600人，总资产127亿，品牌价值超过370亿。从其上市1996年以来，营收1.57亿，归属于上市公司的扣非净利润0.23亿，到2018年的顶峰营收73.38亿和扣非利润19.15亿，营收复合年化率为18%，扣非利润为21%。公司上市以来累积22次分红，融资分红比1046%。曾经是资本市场的热门价值蓝筹股，但最新公布的2019年度业绩预告显示，预期亏损4亿，净资产收益率从2018年的18%降到-4%，为什么反差如此之大？ 欧赛斯商业观察带大家来深度透析下其中的原因。
资料来源于：东阿阿胶业绩预告
看到上述最新2019年报预告，说明业绩变动原因是：受整体宏观环境以及市场对价值回归预期逐渐降低等因素的影响，公司渠道库存出现持续积压，为避免企业长期良性健康受到不利影响，今年公司主要侧重于清理渠道库存，主动严格控制发货、全面压缩渠道库存数量。
业绩变动主要原因是：渠道库存持续积压导致销售额下降所致。
为什么会出现库存持续积压？
顾客为什么会对价值回归预期降低？
“价值回归”战略又是什么呢？
要解决这些疑惑，我们必须要从东阿阿胶战略说起。
「东阿阿胶战略回顾：从边缘回归主流」
一、多元化经营使企业主业被边缘化。
十年前东阿阿胶是一个多元化经营的企业，横跨20多个行业，几千种产品。进入多个领域，面对多方竞争，一直增长乏力，利润微薄，毫无竞争优势。这种多元化发展战略会面临3个大的问题：一是进入多个领域容易被竞争牵制；二是非专业化经营，经营效率低；三是无一主导品牌，企业无定价权。其中最大的问题还是主业被边缘化。面对这样的困境，该如何解决呢？
二、成为行业主导是阿胶走出困境的解决之道。
定位引领战略，针对竞争建立自己的优势位置，最终主导品类，成为第一，才能使企业拥有定价权。东阿阿胶三个战略步骤，帮助东阿阿胶确立了行业领导地位。
第一步：聚焦阿胶主业，主导阿胶行业。
首先，东阿阿胶占有70%的市场份额，是行业领导者。 其次，东阿阿胶靠阿胶起家，无论从传承还是工艺、技术、研发以及人才等方面来说都有优势。最后，东阿阿胶有消费基础，在江浙沪等地区有较高的市场占有率。因此公司逐渐砍掉了其他与阿胶无关的没有竞争力的业务，把资金和精力聚焦阿胶，只有聚焦才能建立认知，只有聚焦才能保持持续的竞争力。
第二步：围绕“滋补上品”定位开创新的滋补养生人群，而不只针对冬季补血女性。
因为生活水平的提高，贫血现象已经慢慢减少，补血市场已经慢慢萎缩，品类无法做大。所以阿胶重新定位，从“补血圣品”到“滋补上品”，让阿胶从边缘化品类回归主流品类。
第三步：隐去品牌推品类，吸引竞争，共同做大阿胶品类。
东阿阿胶广告语“滋补三大宝：人参、鹿茸和阿胶”，没有提到东阿阿胶。这样做的好处：一是通过关联定位，绑定顾客心智中已经存在的认知，从价值感上就树立了阿胶的高端地位。二是面对被边缘化的阿胶品类，只能从其他品类抢顾客，要在滋补养生市场建立优势位置。
这样隐去品牌推品类的方式，带动了整个阿胶行业繁荣发展，尽到了东阿阿胶作为行业领导者的责任。
「成果回顾：十年成就三大品牌」
十年成就三大品牌，市值从20亿到400亿。
东阿阿胶，滋补养生第一品牌，主导开创滋补市场；
复方阿胶浆，气血保健第一品牌，主导开创保健市场；
桃花姬阿胶糕，阿胶糕第一品牌，主导开创美颜零食市场。
「价值回归：14年提价18次」
持续提价是高端战略“滋补国宝”的价值回归方式。
所谓的“价值回归”就是持续提价的“文化外衣”，用文化营销的方式让阿胶回归高端滋补的应有地位。东阿阿胶曾被称作是当之无愧的“提价王”。从2006年至今，东阿阿胶一共提价18次，阿胶块从每斤80元涨到了目前的3000元，40倍的涨幅甚至超过了贵州茅台。
东阿阿胶营收下降有很大一部分原因是由于产品提价而导致的销售量下降。据2018年报显示，过去一年，东阿阿胶在华东、华南、西南、华北、西北五个区域都出现了营业收入下降的情况，其中，华南地区营业收入下降最为明显，与去年同比下降了14.24%。
图表来源于：亿欧
那为什么要持续提价呢？
1、持续提价才能维持高端滋补地位，开创新的目标客群。
价格是筛选人群比较有效的方式之一，东阿要想主导行业发展，就要不断挖掘新的消费人群，才能做大市场。高端市场需要大量的服务建设、体系建设，高价格才能支撑高端。
2、持续提价才能反哺行业生态，引领行业发展。
东阿是行业领导者地位，品类兴则品牌兴。行业领导者要承担着驴皮产业链建设、产品加工现代化、文化建设工程、特别是在产品研发方面，东阿是行业的标准制定者，企业内控标准高于国家122项，获得专利311项，获美国、日本、韩国发明专利授权3项。这些目标的实现都需要有足够的利润才能吸引更多的企业投入，共同做大品类引领行业的发展。东阿阿胶“十三五”的目标是要把企业总收入做到180亿元：阿胶产品120亿元，毛驴产业60亿元。
3、持续提价才能留出空间维护市场基础消费，为高端阿胶消费培养新的消费者。
中国消费者能力参差不齐，对于那些不怎么了解阿胶的顾客可以先去购买其他品牌来满足消费需求，后期有能力了再来购买东阿。这样很好做到了高端与低端，盘活了整个阿胶市场。
4、持续提价作为一种公关手段，能较好的吸引品牌人气。
东阿利用涨价信息，吸引消费者、投资者等各界人士的讨论关注，这本身就是免费的广告。让大家关注阿胶涨价信息的同时看到阿胶的背后的真正意图：价值回归。是为了整个行业的发展，才选择这么做。
「危机浮现：持续提价的错误」
1、阿胶的产品属性不具备持续提价的基础。
对于产品的需求属性来说，需求最强的就是消费必需品。第一类就是柴米油盐、家用电器、医药等生活必要的东西，第二类则是需求刚性没那么强的，保健滋补美容就属于这类。对于阿胶来说，大部分食用者都是女性，在这一点上本身也影响着市场体量。非必需品的属性决定了阿胶的消费频率与消费粘性问题。这就是阿胶的产品定位问题：是食品还是药品？例如曾经东阿管理层把阿胶比作茅台，但是茅台占据高价高频率成瘾三大特性，具有不可比拟消费属性。格力属于高价低频率（但占据必须品属性）、云南白药属于低价高频率大体量。因此，高价格、低频率、小体量，阿胶产品基因决定了不具备持续提价的基础。
2、持续提价背离了战略初衷。
东阿从十年前就一直着力解决品类被边缘化的问题，希望联合行业一起做大阿胶品类，但是受制于阿胶本身的市场体量，整体呈现弱增长趋势。公司持续提价战略对于市场体量的突破无疑是背道而驰的，公司以提价换取销售额的增长，牺牲销量的巨大代价把利润往前推，若持续提价，则随着销量的下降和价格提升，中间必然会到达一个临界点，这个点就是销售额的停滞，利润增长瓶颈，存货周转率下降。
3、持续提价导致渠道的利润日渐受损，进货动力减弱。
实际上，终端近些年根本无法按照指导零售价来销售。据一些经销商反馈，250g的阿胶块2015年涨到900元以上就开始比较难难卖了，而上到上千元更是基本卖不动。所以，假设2015年后，阿胶块的终端实际售价900-1000之间，而从19年来看，终端的价格掉到了900以内。终端价格失控与暴跌，对渠道是最伤的，因为进货价格日渐提高，渠道实际毛率不忍直视，从94%一路走低，跌倒了16%，自然受到渠道的抛弃。
春江水暖鸭先知，终端卖不动了，渠道也是第一个知道。尽管东阿阿胶公司一直在挺价，稳定和统一终端的售价，但渠道商不是傻，终端消费者不接受，就得降价（打折），听业内的人反映，价格2016年的时候就开始失控了。
而出厂价的高涨，自然使得终端的利润率日渐降低，渠道利益遭到重大受损，更是当2019年出厂价涨到773，而终端降价到900元，甚至有持续走低，有零售价和出厂价倒挂的风险。人人都想要提价权，而提价确实内含个大学问，不顾一切地把提价进行到底，漠视渠道的利益和消费者的诉求，最终总会有一个终点，那就是崩盘。东阿阿胶的复兴和衰落，无一不和提价两字紧密联系在一起。
「东阿重生：如何走出危机策略思考」
【欧赛斯观点】1：利用高端势能，包抄中低端市场。
东阿一直以行业标准制定者的身份来影响整个阿胶市场，这样的结果就是产品受众开始慢慢走向高端化，“滋补国宝”的心智占位，对东阿其他产品有着明显的推高作用。这里面涉及到一个常识：品牌从高端往低端好做，但是从低端往高端难做，欧赛斯认为，这也是东阿高层的战略意图之一：迅速占领食物链最顶端形成行业标准然后反过来包抄中低端。这样，大部分中低端市场都会遭到削弱。实际上，东阿在一路大张旗鼓的提价过程中也塑造了消费者的认知：高端、品质好、形象好。不是不认同产品，而是不认同价格。
问题来了，该怎么包抄？在哪包抄呢？难道采取降价手段？
欧赛斯认为，降价手段不可取，唯一出路就是利用高端品牌占位输出给关联产品引流出新的盈利点。
那选择哪一个产品来做呢？目前阿胶块已经到达市场瓶颈，市场占有率已经非常高。关联产品阿胶糕、阿胶浆以及桃花姬在阿胶高端品牌下开始相继提价，因为东阿的优势在于旗下的所有产品和主营阿胶的关联度很高，复方阿胶浆定位补气血，桃花姬定位美颜零食。目前来看，唯一被高端注入有效果的复方阿胶浆。阿胶浆之所以比桃花姬更厉害的地方就在于其定位，不仅定位于补气血，更聪明的是加入了“药用”成色，抗肿瘤放化疗减毒经期抗疲劳等，这种属性打破了阿胶块受众小的弱点，一旦扩展到医药领域，受众的体量和消费粘性会提升很大。现在阿胶浆在同类产品中占据20%，其次是太太口服液、驴胶补血颗粒等，2017年整体增长率10%，但阿胶浆却增长了20%以上。现在阿胶浆验证出的的成果是对卵巢功能不全、促进备孕保胎、经期保健、癌性贫血等方面均有药理作用。走的路线也是大众化，这一点和云南白药很像：将止血消肿与牙膏领域关联。过去由阿胶块驱动的一条腿走路方式显然已经很吃力了，这个新的爆破点可能就是阿胶浆。
而桃花姬是一个比较尴尬的产品，阿胶块和阿胶浆本身的消费属性就要比桃花姬强，加上高价策略，管理层的意图是继续深挖高收入人群，可见想把桃花姬作为高收入人群的快消品，既要做快消，又要做高端，产品属性本身就弱，再把产品封锁在一个狭小的空间里，滋补高端快消品成功的案例有多少呢？
【欧赛斯观点】2：双寡头竞争格局下，应该争夺存量下的市场。
阿胶目前已经处于存量的竞争，而不是增量的竞争。东阿与福牌阿胶总共占到市场份额的70%左右。我们不能用想当然的方式认为持续提价有助于品类的繁荣，顾客不选择东阿就会选择福牌，但是顾客有可能选择其他替代品。我们不能想当然的认为我们提价竞争对手也会跟进，最终顾客价值对比后还是会选择我们，如果对手不跟进呢？我们就是把自己的顾客往对手怀里送。如果连自己的生存都保证不了，何来的繁荣整个行业呢？东阿可以推出常规阿胶的第二品牌，这样针对中低端市场有一些产品跟进。
【欧赛斯观点】3、挖掘并占据新的品类。
随着品类的不断分化和发展，将来会诞生越来越新品类的机会。在公司阿胶+、+阿胶战略驱动下，希望能有更多像即食燕窝、蓝帽阿胶枣、阿胶红豆羹等新品类产品。东阿需要提高企业敏感度，发现这些潜在的新品类机会，通过自主创新或收购新兴品类下的潜在品牌等方式占据一个新品类，并成为该品类内的领导者。
「结语：」
东阿阿胶前十年的发展非常成功，每一步战略都稳打稳扎，也完成了从品类边缘化到行业主导地位的建立。竞争环境时刻在变化、消费者时刻在变化、品牌自身发展也在动态变化，欧赛斯认为，我们应该时刻倾听一线市场的声音，不能内部导向思维，主观化决策。“由外而内”的经营思维是我们时刻要坚持的思维，因为企业最终经营的成果在顾客心智中，而不在企业内部。东阿阿胶如何走出这场危机重焕活力，我们拭目以待！
